隆力奇：民族日化直销的终结者

以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司(以下简称“隆力奇”)，在市场竞争激烈，国内日化行业高中低端市场几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，在不被人看好的情况下逆势成长。经过多年的发展，成长为国内规模最大、技术力量最先进的本土第一日化品牌。

　　创新贯穿于隆力奇27年发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，十多年来从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”—设定目标之后 “学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展史上，每一次变革都是该过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在低端市场攻城掠地的得力武器。在外部环境、企业规模、品牌发展的不同阶段，隆力奇的渠道模式也各不相同，但是有一点是相同的，这些渠道模式在当时都是最适合隆力奇发展的。

　　缘起保健品，建立初期终端销售网络

　　1986年，隆力奇的前身常熟市蛇业公司成立，研制和销售蛇类保健品。1992年面向市场推出隆力奇(long life的音译)纯蛇粉，很快获得巨大成功，成为中国蛇类保健品第一品牌。此时正是中国保健品行业的鼎盛时期，三株是当时街头巷尾妇孺皆知的保健品品牌，三株的发展历程从正反两方面给保健品企业以启迪，隆力奇纯蛇粉的销售渠道建设借鉴了三株的销售方式—这也是隆力奇最初的“对标”。

　　传统的保健品销售思路把终端的掌控是摆在第一位：掌握了终端就掌握了市场，为此传统保健品企业在终端上大量投入人力、物力。事实上，从事保健品并获得成功的营销历程，让隆力奇对终端销售网络建设不遗余力。隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。

　　1990年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。一个偶然的机会让隆力奇在保健品行业下滑之初顺利转型。1996年，隆力奇纯蛇粉在上海年销售超过1亿元，在上海进行买赠促销时，偶然发现，消费者购买保健品获赠的蛇油蜜大受好评。隆力奇开始试水日化品，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。

　　此时中国WTO还没有全面开放，日后的主流日化品牌还没有进入中国市场，隆力奇董事长徐之伟说：“相比较当前市场状况，那个时候的市场环境要好一些。”而此时隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，也进行其他方式的探索，徐之伟说道：“当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”实践证明，最终让隆力奇站稳，并发展起来的还是基于农村的销售渠道。

　　试水护肤品，成转型典范

　　“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”用之形容20年来的中国日化市场无比恰当。中国日化产业过千亿元的巨大市场、超过30%的利润率以及平均每年超过20%的增幅吸引了无数国内外企业的加入。但对于许多跨国公司而言，中国市场另一方面又显得难以琢磨，中国市场幅员辽阔，不同区域、城乡、民族的生活消费习惯不同。城市与农村、中高端与低端日化市场消费差异巨大，直接导致交易方式、渠道结构的不同应对方式。

　　具体来讲，在中国，以城市中高收入阶层为主要消费群体的中高端日化品市场，市场管理规范，进入门槛高，市场推广成本亦高，且竞争品牌多，消费者面临可选择性品牌多;以乡镇农民、农民工、城市中低收入者为代表的低端市场，竞争品牌少，消费者可选择性少，推广成本低，需求的多样化、个性化不明显。这部分消费者是最容易满足的消费者，同时对产品的价格变化也很敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却只产生了40%销售。

　　WTO完全开放后，国际品牌进入中国，一方面忽视或低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败(宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，铩羽而回)。时至今日，中国三、四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80%的人口却只产生40%销售的“鸡肋”市场，国际日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行业的渠道积累，都促使隆力奇最终将销售重点放在中国农村。

　　如果说在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，那么在二、三、四级市场，隆力奇则是市场的主宰。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺到全国所有城市、乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁为之汗颜。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利地转型为化妆品品牌。

　　事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现了企业的原始积累。

　2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美健创新中心，引进倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长空间有限，近几年来，一直保持每年30%~40%的稳定发展;试水高端日化品，寻求新的利润增长点;直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。

　　那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险?徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”

　　为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极的整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源、与直销系统合作。

　　传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在2010年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。2013年，隆力奇投资6亿元建造的智能化新工厂、全面打造“常南新城”，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图，隆力奇依然敢于开拓和变革：2013年，隆力奇全面布局年度计划，定制营销领域国内维护市场稳健发展，加快海外市场拓展，健全客户服务制度，传统销售争创民族日化行业第一，OEM要创新体制，国际贸易要有突破、科研实力再接再厉，商业模型、阿米巴模型要继续深化，人员发展和绩效考核公平公正，继续为美丽、科技、生态的常南新城建设添砖加瓦。

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