很多时候，一个公司好与否取决于该公司的领导如何，所以，公司管理者必须要注意的就是以身作则，做一个真正懂得管理的领导者。这样才能让公司的管理走上轨道，也只有这样才能取得员工的心，取得“天下”。那么，该如何做好一个管理者呢？

首先，以来团队的力量，在公司管理的过程中，公司想要做大做强，管理者就必须学会如何组建团队，并利用团队的力量来提高公司的发展水平。所以，做好公司的管理者必须懂得利用团队的力量，团结上下，带领自己的队伍去“奋战”。

其次，实现适当的变革，正所谓“长江后浪推前浪，一代新人换旧人”，所有的事物都在不断的变化当中。公司的管理者也要根据实际情况做出适当的变革，才能让公司管理跟上时代的步伐，也只有做出合时宜的变革才能统一管理，统一管理的方法和理念，

最后，管理者也要“吾日三省吾身”，要常常反省问题，不断的修炼和提升自己，这样在管理上才能避免不必要的问题出现。作为一个好的管理者要善于听取意见，接受各种合理的意见，并对这些建议加以提炼实施。

在公司管理的过程中，管理者就是“领头羊”，所以应该树立良好的形象和意识，起到领导的作用。只有以身作则，善于听取意见并常常鼓励员工思考和贡献力量的领导者才是好的管理者，这种管理者才能带领员工闯出一片新天地。

那么怎么做好一个软件公司？考究的是如下8 项：战略、客户、模式、产品、组织、人员、流程与系统、控制。
战略，是选择企业的方向。关键是选择做什么，不做什么。
客户，是我们的衣食父母。关键是选择目标客户。
模式，是选择企业自己的做法。关键是独特性。
产品，是给客户提供价值的载体。关键是满足目标客户的需求。
组织，是分而治之的架构。关键是和企业战略模式的匹配。
人员，是让组织运作有效的动力源。关键是和组织要求的匹配。
流程与系统，是让组织运作有效的工具。关键是引入适合企业规模的工具。
控制，是让组织有效运作的机制。关键是信息的流畅和对信息的运用。

引导推行而非强硬推行

在推行流程制度时，不仅要预防员工们应付了事，还要引导员工们正确地做事情。

举个例子说，计划生育是一项基本国策，它在实施之初遇到了强大的阻力。有一些人暴力对抗，很多人东躲西藏（形成了超生游击队）。怎么办？惩罚违抗者是一种不得已的措施。更好的方法是对全国人民进行教育宣传，例如农村的墙上到处都是“只生一个好”，这么多年下来，成绩斐然。如今计划生育已经深得民心了，很少发生对抗。

企业制定流程制度是为了帮助员工们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业要设法使员工们乐于执行，从而避免流于形式。

以下是总结的“引导推行”的建议：

一、解释流程制度(无论是管理制度还是奖励制度、执行制度等）

过程改进者不要只是埋头写流程制度，写完了上缴了事。最好在企业内部网上开辟一个专栏，专门解释流程制度。流程制度不是数学定理，可谓“智者见智，笨者见 笨”。如果不对流程制度作解释，员工们就不理解“为什么”，如果不理解“为什么”，怎么能够很好地执行呢？

不少公司都有名目繁多的规章制度，很多条款用了“必须”的语气。有些内容会损害不少人的利益，但为了顾全大局不得已这样做，如果不解释清楚原因，可能会招致本来可以避免的埋怨或对抗。

解释流程制度还会带来间接的好处：不合理之处会很快被发现（因为解释不通）。

二、培训和考试

要对全员进行培训与考试，使企业中的每个人都熟悉与自己工作相关的过程规范。只有这样才能防止一些人拖后退，使团队发挥最大的力量。

企业里的各级经理往往派下属参加培训，而自己则以工作忙为理由回避培训。我曾经给一个软件事业部做了大力度的培训，几乎所有干活的人都参加培训和考试了（连行政秘书都没放过），但是漏掉了几个经理。结果“当兵的”至少都知道到哪里下载流程制度，知道讲些什么东西。但是那几个“当官的”却浑然不知，依旧我 行我素，带头起破坏作用。所以，领导亲自参与培训和考试要比口头支持有意义得多。

三、质量保证人员监督实施

人都有惰性，如果没有人来监督员工们按照流程制度办事，那么自觉性不强的员工就会回到“无序”的老路上。

质量保证人员的主要职责就是周期性地检查项目成员的“工作过程以及工作成果”是否符合既定的过程规范。

几乎所有的老百姓都明白基本的交通法规，可是明知故犯的人仍然不少，所以社会需要很多交通警察。质量保证人员的工作性质有点像交通警察。