采访实录
管理学理论认为，一个人的直接管理半径最多是7个人。如果企业到了一定的规模，管理者凡事亲力亲为，就容易出现失控。
在无限极（中国）有限公司（下称：无限极）董事长李惠森看来，用“自动波”的管理模式，能解决上述问题。
“自动波”是广东话对汽车“自动档”的俗称，李惠森希望自己管理下的企业即便领导者不在，大家也能各司其职，能像自动挡汽车的状态一样：自动调节、不用手控、正常运转。
上世纪90年代，正当李锦记发展高峰之际，李氏家族开始启动多元化尝试。1992年，广东南方李锦记营养保健品有限公司正式成立，后改名为无限极（中国）有限公司，以“无限极”为核心品牌，专注中草药健康产品的开发、生产及销售。目前，无限极已在中国内地设立35家分公司，28家服务中心，4000多家专卖店。
对于公司20余年的发展，李惠森认为多年探索而来的“自动波”管理模式起到了重要的作用。
“我经常不在公司，但同事们也能各司其职，密切配合，朝着一个方向努力；我不需要发号施令，亲力亲为，同事都能自动自发地做事情；不需要监督和控制，公司依然能正常运转、顺利发展。”继《思利及人的力量》后，李惠森再次写下了《自动波领导模式》一书。
在员工的发挥空间和自由度的背后，实际上是高信氛围、共同目标、有效授权等发挥作用。员工会明白自己可以为公司作出哪些贡献，也清楚自己的工作与共同目标的关系。在这种前提下，主管不需要事事监督，从而可以把更多的精力放在营造团队氛围、确定方向与目标等方面，做好服务和支持工作。
当然，无限极并不会把一项工作交给员工之后就不管不问了，他们会运用“OPERA”这样的工具，进行目标说明、界定工作范围、了解工作效益、给予资源、让员工作出承诺，这些工作就像为员工划定一个框架，在这个框架内，鼓励员工围绕预期目标放开手脚大胆去做。
和其它公司一样，无限极也有人事、行政、财务等一系列规章制度，也有相应的工作流程（SOP）和工作指引（WI）等，以此来指导和规范员工的日常工作，保障各项工作的有序开展。
在李惠森看来，“自动波”不是无序的“自由波”，不是老板什么都不管，也不是让员工放任自流，而是在一定的框架之内让员工有发挥潜能的空间、有清晰的工作方向，确保结果与预期一致。
而在此过程中，角色的分工显得十分重要，尤其是在一个家族企业。在李锦记内部，有家族、股东、董事会和管理者四大决策部门，很多时候，一者是同时兼任三职甚至四职的。当职业经理人与家族股东产生意见分歧时，最终听谁的？
“这就需要完善的分工和机制去界定。”据无限极行政总裁俞江林介绍，在无限极内部所有人都可以给意见，但最终做决定的是项目的负责人，而非上司；一旦项目确定了负责人，那么就连上司也只是该项目底下的成员。“正是这种打破层级关系的简单直线管理，让无限极取得迅速发展。”俞江林说。
事实上，在创业初期的企业，领导者往往需要亲力亲为，与员工一起上阵。这个阶段，很难实现真正意义的“自动波”。而当企业发展到一定规模，员工人数已经达到几十人或上百人，市场份额也扩大的时候，如果还是老板一个人选人才、批文件、作决定，像过去那样采取控制式的管理模式，既会影响效率，也会影响员工的积极性，企业可能会进入一个瓶颈期。
此时采用“自动波”就会更有效，能帮助企业有效地发挥员工，尤其是一线员工的积极性，保持对市场的敏感和快速反应，让企业突破发展瓶颈。
因此，李惠森认为，对于已经发展到一定规模的中小企业来说，“自动波”能带来的效应可能是最直接有效的。
据了解，目前“自动波领导模式”已经在无限极2700名员工当中推行，同时，李惠森也希望，这个模式能得到更为广泛的传播与应用，让这一包含东方智慧的理论为更多人带来启迪。
