就企业而言，如果说决策蓝图的绘制属于业主或班子干的活的话，那么将蓝图兑现成现实便是众人的事情，到了这个时候，企业管理也相应可以简化为如何激励大伙各自分工去做蓝图里的活计。
一提到激励的好处，企业界老总们几乎无不兴致盎然，创立玛丽凯化妆品公司的著名企业家玛丽·凯·阿什认为，“一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多，因此经理必须能激起部下的热情。要实现这一目标，经理本人必须首先要有热情”，曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普则这样说：
“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的能力，这是我仅有的长处。直销要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的办法，就是表扬和鼓励。没有比受到上司批评更扼杀人们的积极性的了。我决不批评人，激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某些出类拔萃，就会由衷地给予称赞，并且不惜奉出所有的赞词。”
激励之所以得到人们如此的钟情，那是因为我们所处的时代已经基本越过人为了生活人必须去工作的“泰罗式阶段”，现时的管理学至少从理论上说不再突出强调控制，而是开始承认人除了穿衣吃饭之外还要有归属感，转而强调管理的激励功能。
落实到具体的管理方式上面，就是多正面鼓励、少粗暴斥责，“在背上拍一下和在屁股上踢一下，虽然只移动了几节脊骨，但效果却大不一样”，即便是到了必须使用批评手段的时候，也还得注意保护被批评人的颜面，这一点对于东方人尤为重要，用占部都美的话就是，“不怕打破情面，一旦打破，要善于恢复情面，这样做要比一团和气的敷衍办法高明得多。美国人把提高直销软件人员的士气，视为鼓舞干劲的动力；日本人则以恢复人们丢掉的面子，作为鼓舞干劲的领导艺术。”
当然激励远非仅是给予赞赏、表扬或荣誉这“老三样”，给予下属更大的权力和责任，引导他们充分施展个人才华，做得好时鼓励他做得更多，做得不好时帮助其调整心态，直至他们完成各自的奋斗目标，这又是一层激励方式。
然而无论是“老三样”还是“授权放权”，两者其实都还没有走出精神激励的圈子，此时如果缺少了薪酬因素，企业的管理激励依然是不完整的。
不过即使“薪酬因素”挤进了管理激励三要素（“语言、提升、薪酬”）的内部编制，我们似乎仍能感到人们存在着某种偏爱“精神”忽视“物质”的倾向，殊不知这种人为净化激励的做法充其量只是一种伪高尚，根本不能抹煞薪酬激励在管理实践中扮演的重要的地位。
另外即使同样是薪酬激励，在公司生命发展周期乃至员工职业成长的每个阶段，其具体的薪酬表达方式也是处于不断整合之中的，道理很简单，“一支棒棒糖可以调动学步小孩子的积极性，而给十几岁的孩子棒棒糖他会觉得你看不起他。”
因此为了使激励机制有效发挥作用，企业必须树立“按需激励”，避免“一刀切”，对不同的人员、不同的时间要采取不同的激励方式，即建立差异化激励机制。
对于一般层面的员工，适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标，因此，只要采用奖金和津贴的方式，就可以达到激励的效果。基层管理人员一般都是由于工作较出色而得到提拔的员工，对这些员工得到更多的认同和提升的机会是他们所渴望的。因此，公司首先应该培养他们，给他们提供长期的培养提高计划，同时，给他们设计职位发展阶梯，提供晋升机会。
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