直销企业的“长期主义” 是每年重新挣来的

　　美国直销行业媒体DSN在10月的封面报道栏目中，发表了一篇标题为《长期主义》（The Long Game）的文章，把镜头对准了一批“过生日”的企业——从创立5年的新秀，到走过80年的厨具品牌，再到逾百年历史的德国制造企业。它们所处的品类、市场和阶段千差万别，却给出了一致的答案：在电商、社交平台和零工经济重新分配流量与就业的今天，直销的渠道价值并未失效，但“活下去”从来不是一种可以继承的资格，而是一场每年都要重新参加的考试。

　　　长寿不是存量

　　而是每年重新赢得的增量

　　“80年不是一个可以继承的数字，而是你每一年都要重新挣来的数字。”拥有厨具品牌Saladmaster的瑞格控股董事长瑞安・雷格尔这句话，几乎为整篇报道定下了基调。

　　无独有偶。成立10年的inGroup创始人哈奇森说，周年纪念的意义不是“庆祝又走过了一年”，而是“赢得了又一年”；15岁的Neora公司联席首席执行官洛克则将其总结为“在这个行业，长寿是挣来的”。就连5岁的年轻企业Bravenly，也已经形成了类似的认知：成功不是终点，而是一个需要反复做出的选择。

　　这是一个值得中国直销行业细品的判断。过去很长一段时间里，行业习惯于谈论“先发优势”“牌照红利”和庞大的存量网络，仿佛过去的积累天然能为未来背书。但真实的商业逻辑恰恰相反——存量不会自我延续，过去的规模甚至可能成为转身的包袱。企业存在的合法性，不在墙上的牌照和历史的照片里，而在它每一年为消费者、为从业者重新创造的价值里。

　　真正的竞争对手

　　早已不是同行

　　今天的直销企业，竞争边界早已被彻底改写。它们的对手不只是隔壁的直销公司，而是各大电商平台、网红带货、零工经济等等，也就是说，任何能更便捷地提供商品、收入或注意力的平台，都在分流这个行业赖以生存的两端：消费者与从业者。

　　正因如此，Neora公司提出不能只满足于“在直销行业里算好的”，而必须交付“世界级的客户体验和世界级的创业者体验”。福维克首席执行官施托夫梅尔在庆祝旗舰产品美善品（Thermomix）问世55周年时的表述更直接：改变的是直销周围的工具，而不是成就直销的人际联结。

　　技术拥抱的速度，本身已成为分水岭。德国直销协会（BDD）新近发布的市场研究显示，当地企业投资AI技术的比例，已从2024年的38%跃升至2025年的81%。但几乎所有受访领导者都在强调同一条边界：技术用来“放大人”，而不是“取代人”。Neora称之为“高科技与高触达并重”；Bravenly则给所有技术投入设了一个朴素的过滤器——这是否有助于普通人的成功？

　　而中国市场的数字化含量就更高了。直播电商、私域运营、AI数字人顾问轮番登场，工具层面的差距迅速归零。当产品信息、比价和下单都变得无比即时，直销真正稀缺的资产，恰恰是无法被自动化的那部分：基于信任的个性化建议、长期陪伴和有人负责的关系。把厨房餐桌搬上线不难，把信任原封不动地搬过去，才是功夫。

　　　护城河往往是在

　　艰难年份挖出来的

　　有一个显得反直觉的情况是：这些企业历史上影响最深远的时刻，很多不是胜利，而是危机。

　　inGroup公司在开业前几周突遭邮轮供应商退出，被迫在组织尚未成型时就想清楚“我是谁”，这笔精神资产在多年后疫情停摆时救了命；Neora在与美国联邦贸易委员会长达七年的诉讼中全面胜诉，并在随后的转型中押注以客户为先的社交电商，2025年录得47%的销售额同比增长。Ambit Energy在2019年被拥有发电能力的Vistra收购，几年后“乌里”冬季风暴重创美国德克萨斯州电网，多家电力公司倒闭，正是这一此前的关键决策让它安然过冬。

　　“不要把增长势头误当作持久耐力。”洛克的这句话，是所有顺境中的企业都该帖在墙上的提醒。顺境之年要做的，是提前建好逆境之年所需的基础设施、领导力梯队、产品管线、财务纪律和文化。

　　这一规律在当下的行业语境中并不孤立。就在本月，安利与美国联邦贸易委员会及华盛顿州监管机构达成和解，涉及2.25亿美元金钱救济，同时强化了产品转售、客户核验、收入宣称等方面的要求——安利明确不认同对方的定性且未承认过错，但合规经营的“规则天花板”正在被全球监管机构同步抬高，已是不争的事实。监管周期、技术周期、消费周期都会有面临寒冬时期，而过冬的粮食储备，只能在秋天之前就准备好。

　　　文化不是墙上的海报

　　是组织的基础设施

　　如果说有一个主题能与“适应力”平起平坐，那就是文化。值得注意的是，这些领导者谈论文化时，用的都不是修辞，而是“基础设施”的语言。

　　“产品可以被仿制，技术最终人人可得，奖金制度可以被复制，但一个用15年建立起来的高信任社群，极难被复刻。”洛克如是说。

　　而Immunotec公司的掌门人多门萨因讲得更具体：文化是人们一走进门、一登录系统就能感受到的东西，“我要像创始人一样守护它，而不是像看守者”。

　　80岁的Saladmaster公司则把价值观提炼为“分享、建设、引领”三个共同词汇，因为文化不活在某个人的头脑里，而活在“每一位新人被迎接的方式中”。

　　Bravenly公司的建议一针见血：随着公司变大，高层会自然而然地远离一线，所以要“比捍卫增长更积极地捍卫文化”。文化护不住，增长越快，塌方时的声响越大。

　　中国直销企业里，谈“家文化”“感恩文化”的并不少，但把文化沉淀为组织能力，并且在规模扩张和代际更迭中不变形的，却很难得。

　　　面向未来：

　　知道什么不能变，比预测未来更重要

　　这些企业的投资清单五花八门：AI、个性化、产品创新、全球扩张、供应链、报酬制度、领导力发展。但这些投资的最终目标却是一致的：打造一个有能力改变、却不致在改变中迷失自我的组织。

　　而当被问及什么最关键时，走了30年的Immunotec和成立5年的Bravenly给出了同一个答案：人。“人们以为面向未来始于技术，我认为它始于领导力。”

　　这或许是这组国际样本留给中国直销从业者的三道自检题：当消费者用脚投票时，你的产品需求是否真实、可被独立验证？当一线行为失序时，你有没有系统能及时发现并纠偏？当AI等技术浪潮涌来，你是在用它替代人，还是在用它成就人？

　　不同的里程碑，不同的挑战，教训却高度一致：别让技术取代关系，别为速度牺牲信任，别让最初吸引人们加入的文化在增长中走样，更别因为沉溺于“是什么把你带到今天”，而拒绝改变“能带你走向未来”的事物。

　　直销的基础逻辑包含人对人的信任、对更好生活的向往、对小成本创业机会的需求，这些其实并没有过时。真正过时的只会是那些误以为“历史会自动延续”的组织。所谓倍增，首先倍增的不应是业绩数字，而是每年重新赢得市场、赢得信任、赢得未来的能力。

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