化妆品企业决胜2011准备好了吗？
2011年春节刚过，国内各化妆品品牌厂家老总们就开始关注起2011年市场到底该怎么做及如何快速打破销售瓶颈等问题。最近，笔者在接受一些企业老总的咨询过程中，发现多数运营绩效不佳的化妆品品牌厂家都存在这样一个共性的现象，笔者把它归结为“两长两大”现象和“两无两少”现象。“两长”即“产品线长”和“市场战线长”)，“两大”即“政策配赠力度大”和“人员费用大;“两无”即“无品牌战略发展规划”和“无清晰的产品市场定位”，“两少”即“很少了解市场需求”和“很少听取客户和员工意见”。笔者认为这“两长两大”和“两无两少”现象既是阻碍这些企业销售业绩提升乏力的主要障碍，更是导致这些企业辛苦一年赚不到钱的主要根源。下文，笔者将借助一个营销诊断的案例，来共同探讨出影响企绩效提升的根本原因和有效的解决方案，期望能给一些企业老总们一些启发。
A企业起步于2000年初，目前已是行业内较为知名的化妆品企业。2009年前，A企业跟国内很多企业一样，凭借多品牌、多人员、高品质、大覆盖、大配赠的策略，销售业绩一直保持着连年增长的良好发展势头，其主打护肤品牌S品牌也在化妆品专营店渠道形成了一定的品牌影响力。但是S品牌到了2009年，销售业绩首次出现下滑，2010年，销售业绩又再次出现了下滑;销售业绩下滑了，可营运费用却居高不下，A企业感到十分的困惑。2011年年初，A企业老总在行业媒体的推荐下找到了笔者，想请笔者为其出出主意，看看如何打破发展瓶颈。笔者在接到该案后，从“产品、市场、团队、促销”等四方面入手，首先向A企业老总系统性地了解了相关情况。以下是部分情况的摘要(注：因涉及到A企业商业机密问题，故核心数据在此略去)。
一、产品：
1、该企业目前拥有包括S品牌在内的5大品牌，5大品牌共有逾600个品种，其中主打品牌S品牌就有120多个品种。据了解，起初每个品牌也没有这么多品种，基本上是根据市场人员的提议，认为开发出来肯定好卖，开发出来可以召开新品发布会，可以增加销售回款，就逐步扩充产品线，才形成了目前的状况。
2、出于降低包材采购成本考虑，五大品牌的产品包装瓶型基本雷同;
3、5大品牌产品均无明显的产品卖点概念的区隔，每个品牌旗下产品均以“美白”、“保湿”、“补水”、“舒缓”等功能来区分各个系列。
4、根据A企业老总透露，当初开发这5大品牌产品时，都是看现有的品牌卖得比较好，然后就换汤不换药，换个品牌名称，换个包装设计风格，然后就推向市场了;5个品牌的价格体系基本相似，集中在30——100之间。配合优惠的新品上市政策，推向市场的初期销售尚可。
5、当笔者问起每个品牌中有无重点主推的系列或者特色单品时，A企业老总告诉笔者，每个系列市场都有需求的，所以也无法取舍哪个系列是重点，品质好就是它们的主要特色，没有具体的特色单品。
分析：产品是赢销的基础。根据上述有关A企业产品情况的了解，笔者大致可以看出，A企业这样的产品状况，必然会导致以下几大结果：
1、5大品牌没有明显的卖点侧重和价格区间的差异，在同一渠道销售必然造成自相残杀现象。
2、5大品牌的600多个品种，必然给A企业带来庞大的原材料的库存，造成资金的积压。产品内容物和产品的外包装暂且不算，仅600个多个品种的包装瓶，就会有好几百万的资金积压，如果加上成品的库存更为可怕;同时，A企业的仓储管理成本也非常之高。
3、随着消费者品牌意识和消费观念的提升，A企业在没有广告投入的前提下，如果既没有清晰的产品市场定位，又没有特色的产品打天下，在市场竞争激烈的今天，“通吃市场”必然最终什么都吃不到、吃不好，因此，其销售业绩出现滑坡也是情理之中。
建议：1、对现有产品线而言，A企业可做一次产品销售数据的分析，分别排出销量排行表和利润贡献排行表，结合市场意见的征询，首先对每个品牌进行产品线的瘦身，砍掉销售差且利润贡献低，概念和卖点雷同的冗余产品，使产品结构逐步趋于合理化;同时寻找出销量很大且利润不错的产品，列为重点主推的对象，做重点培养，使之打造成明星单品。
2、增加特色单品的开发。对于品牌影响力不具优势的国内二三线品牌而言，笔者认为可在特色单品的打造上重点下功夫，通过特色单品拉动整体销售。
3、在今后的新品开发方面，建议A企业必须先考虑所开发产品的市场定位，是卖给哪些消费人群的，打算怎么去卖，然后再去规划产品线，同时在产品包装瓶型的选择和包装的设计、配方成分等方面必须紧密围绕其展开。
二、市场
1、A企业5大品牌均走专营店渠道销售，并且面向全国市场进行销售推广，但实际上客户数量相对密集的市场只有2—3个省，其余每个省份不是托付给省代操作，也就是最多只有1—2个代理商。
2、A企业代理商的质量较差，地级代理商的终端网点数在30家以上的客户寥寥无几，且这些代理商多半为流通商转型过来或是从厂家业务人员转型过来，不是缺乏终端品牌运作经验，就是缺乏资金实力。
分析：A企业的市场布局旨在将其品牌打造成全国性品牌，通过大的覆盖面来提升销售回款的规模，这种策略在行业内并不少见，但实际操作中却事与愿违。笔者认为，决定企业是做区域性品牌，还是做全国性品牌与企业的资源配置有很大关系，最终取决于企业自身实力的大小。中小企业如没有足够的实力，通吃全国市场，必然会导致广种薄收及营运费用的居高不下。根据营销学的20：80法则，80%的销售来源于20%的市场，如果中小企业能采取市场聚焦战略，将80%的精力和资源投入到基础较好的20%的市场，并且精耕细作，做小池塘里的大鱼，其销售和利润的回报一定客观。苏州某化妆品公司2007年开始进行战略调整，将销售区域从全国聚焦到山东、河南、河北、山西四省，并集中进行市场人员的布局，结果业绩非但不比原先操作全国市场的业绩少，反而略胜一筹，而企业的销售费用大大降低了，企业的利润增长了。
建议：A企业可分别从“回款贡献率”和“费用率”、“回款贡献率”与“回款增长率”的指标入手做一次市场指标的综合分析，然后将市场现有客户分出A、B、C、D类，然后区别对待，重点扶持A、B类客户。同时，笔者建议A企业最好能在市场分析的基础上，要有所取舍，集中精力和优势资源，聚焦在重点市场进行精根细作。 三、团队
A企业实施品牌事业部管理制，每个市场总监负责一个品牌。作为A企业主推品牌之一的S品牌，为了配合全国市场的推广需要，将全国市场划分为5个大区，分别设置大区经理和大区讲师，大区经理的主要职责是负责辖区内新代理商的开发和老代理商的维护，最终达成回款目标;而大区讲师的职责主要是负责辖区内客户团队的培训及促销活动的开展。仅就大区经理而言，平均每个大区经理所负责省份都在4个省以上，而且跨度都很远，同时A企业给每个省份均设定了销售回款指标。
分析：上文已提及，A企业现有老代理商的数量较少，质量较低，显然A企业设定大区经理之后，大区经理每月的工作重心将是新销售网点的开发，市场回款的主要来源也必将是新代理商的开发。笔者在与A企业大区经理座谈后发现，大区经理们其实心里对每天的工作安排和目标根本就没有底，基本是无头的苍蝇，哪里有需要就往哪里跑，而且他们坦言大部分的时间基本花在出差的路途中。从A企业每月统计出的大区经理绩效情况来看，销售业绩并未得到提升，反而大区经理的出差费用高得惊人。抛除目前化妆品市场竞争激烈，新客户开发难的客观因素，笔者认为目前A企业销售绩效较低与市场人员的划分方式有较大关系，笔者在此并不是认为大区经理负责制不可取，而是笔者想强调的是大区经理负责制要因企业的实际情况而异，相对而言，大区经理更应是一个市场管理岗位，若其下并无一线市场业务人员的配置，一个大区经理去负责4—5个省，必然会心有余而力不足，造成效率低下，费用猛增的状况。
建议：笔者认为在锁定重点市场的基础上，实施省区经理制，每个省区配备一名省区经理，并根据目前不同省份市场的需求不同，在省区经理下配置不同的市场人员。如空白网点比较多的省份，可在省区经理之下配备城市经理，以协助省区经理进行招商工作;如市场网点比较密集的省份，可在省区经理旗下，配置一定数量的美导讲师，以协助省区经理做好市场维护和终端销售提升工作。
四、促销
1、A企业实行季度促销制，即每个季度推出一个促销政策，一年四个政策。政策的形式基本是以常见的“打多少款，送多少产品和物料”的配赠活动为主。虽然A企业的促销政策基本均是从终端店针对消费者的促销活动为出发点展开，但由于A企业的客户基础比较薄弱，每个政策下到市场后对销售回款的整体提升效果并不是十分的明显;同时由于活动的监管和跟踪力度不够，导致活动的整体执行力不够，加之一些终端客户过多重视眼前利益，往往使得本来应该送给消费者的赠品物料无法真正到达消费者手里，最终被终端客户截留下来，挪为它用甚至进行销售，获取利润，进而增加了终端的产品库存。
2、A企业每次政策的配赠力度较大，直接影响着A企业的利润;市场客户掌握了A企业的政策规律，基本上都是视政策来回款，造成有力度大的政策就回款，没有政策或者政策力度不大就不回款，一次回款连续消化几个月或者大半年的现象。
分析：A企业的促销思路和形式其实在目前行业内具有一定的代表性。笔者认为，政策力度大，而效果差归根结底在于政策对客户的吸引力不够及终端客户对活动执行力不高。同时，促销也是一把双刃剑，把握不好，也会带来自身库存的积压，以及造成政策必须一次比一次大的恶性循环，因此在压货的同时，要及时关注渠道的实际库存情况，视渠道的实际库存情况来制定适合的压货政策显得十分必要。
建议：结合A企业的品牌影响力和现有营销模式考虑，做到让代理商和终端商愿卖比做到让消费者愿买的促销效果也许会明显很多。
总之，化妆品的市场营销是一个系统工程，对于正为亟待打破企业的销售瓶颈而困惑的企业，也必须从“产品、渠道、团队和促销”四个方面入手系统地寻找问题的关键，针对性地制定处真正适合企业和品牌自身发展的方案，并辅以快速而高效的执行。
