共享直销大未来，我们离100亿业绩还有多远？

　　直销企业的老总将企业长远业绩目标锁定在100亿甚至更高，100亿成为直销企业的一个标杆，然而“理想很丰满，现实却骨感。”现阶段，除了安利公司，国内热火朝天的直销业，又有几家挤进了“百亿俱乐部”呢?在当前的中国直销环境下，内资企业和外资企业应该如何互相借鉴，获取达到100亿业绩的真经?一个企业要做到百亿目标，需要哪些方面的条件具备，影响因素是什么?未来5-10年，直销的未来究竟会是一个什么样子?第五届中国直销文化论坛日前在京圆满落幕，中国直销企业管理案例研究中心主任委员、原中国直销课题组组长秦永楠在2014当代直销年会上发布了《共享直销大未来，我们离100亿业绩还有多远?》的主题报告，首次提出企业创百亿业绩的十大影响因素。这十大影响因素是：

　　影响因素之一：企业对市场的适应性

　　影响因素之二：公司高管团队的稳定

　　影响因素之三：奖金制度的稳健创新

　　影响因素之四：外事公关和谐的环境

　　影响因素之五：产业化和跨界的融合力

　　影响因素之六：企业内部的成本控制

　　影响因素之七：市场上要有契约精神

　　影响因素之八：产品的开发与选择

　　影响因素之九：市场上专业化的服务

　　影响因素之十：企业的转型升级换代

　　共享直销大未来，我们离100亿业绩还有多远?

　　在人口基数庞大的中国，直销事业有一个光明的未来，直销企业的老总将企业长远业绩目标锁定在100亿甚至更高，100亿成为直销企业的一个标杆，然而“理想很丰满，现实却骨感。”现阶段，除了安利公司，国内热火朝天的直销业，又有几家挤进了“百亿俱乐部”呢?作为100亿这种营业额目标，是企业做大的一个指标。一般的情况下，企业做大、做强、做长，这是企业发展的或者准确地说是企业成长的三个阶段;作为直销企业的业绩目标来讲，在我们业内一般的来讲有一个带有规律性的说法，就是30亿是一个坎，100亿是一个坎。做大是不是等于做强?这个还得从案例的角度来分析。作为案例研究，这个是商学研究里面很重要的方法，也就是说当你展望未来的时候，你要看一看历史现状是什么和怎样，任何一个结论，是产生在由案例来证明中的。那么我们首先看一下当前在我们直销这个领域，有哪个企业已经突破了100亿?大家都知道，就案例来证明这件事情，首先是安利已经在前几年已经突破了100亿，那么还有一家叫完美，根据案例库的资料，我们现在可以确切地知道还有一家内资企业已经突破了100亿。外资企业里面可能也有，但是因为作为案例研究，如果这个企业还没有公开说明已经突破100亿的话，我们不说这家企业叫什么名字。这个100亿是一个什么样的标志?我认为从案例研究的角度来说，决定着企业的升级，这个企业到100亿的时候，应该已经面临着升级了。

　　影响这个100亿的指标有多少个因素呢?原来准备的过程中，我认为这个是一个企业成长性的问题。当企业做大做强做长，我归纳了十个影响企业成长性的要素，这是中国直销案例研究中心，或者叫案例管理中心大家共同工作的结果。这十个要素，作为抛砖引玉，提出来和各位专家和各位企业的高管和各位系统的领导人来共同探讨。作为案例研究就是要在比较中进行探索，在案例中进行求证，下面分每个要素来谈一下。

　　影响因素之一：企业对市场的适应性

　　第一个影响企业成长的要素这句话严格讲一下，叫做对中国境内的市场的适应性。一个企业是在中国境内的环境中成长起来的，我们进行比较，我们拿出两类企业进行比较，一类叫做外资企业，一类叫做内资企业。好在现在我们知道确切地说起码有三家企业不是道听途说，而是有三家企业确切地表示他们营业额已经突破100亿，两家外资企业大家都知道，还有一家内资企业也突破了100亿。外资和内资企业他们突破100亿，是怎么样适应中国境内的这样一个市场环境呢?昨天晚上大家也谈到了，就是中国境内的市场环境主要是法律法规的环境;内资企业同样也是面临着这样的环境，但是这两类企业还有一个就是人文环境，下面要谈到。昨天晚上我听到湖南省省直销和店铺协会的副会长谈得非常好，这个市场环境和任何一个国家的市场环境是不一样的，我们从改革的角度，从市场发育的角度看，他讲了，首先，作为监管部门，它的环境无论从执法的角度，还是从整体管理的角度，是从计划经济的方式向依法治理市场的该度变化的。我们要看到这个市场的法律法规的环境改善，是一个渐进的过程。可以讲这个市场环境已经有了一个重要的标志，在去年有了一个进步，去年在两高一部的司法解释中，有了一个单纯以销售产品为导向的销售方法或者叫这样一种行为不入罪，昨天那位代表中国人民大学律师学院常韦教授的赵小娟博士讲到了叫不追究刑事责任。我们看到这个市场环境是变化的。

　　还有就是人文环境，我们的消费者是否成熟，还有我们的企业成长的程度。我们讲直销企业包括直销公司、直销系统和直销人员。总的来讲这三部分人里面，尤其还有消费者，这三者之间是否成熟，随着三方面市场主体的发育，我们讲市场在中国大陆，讲的就是中华人民共和国境内，是一个成熟度渐进的过程，作为直销企业，无论是外资企业还是内资企业，如何适应这种市场环境?这个也是一个渐进的过程。所以管理与被管理，监管与被监管，是一个渐进的过程。对于不同的阶级是不一样的，因为企业有个性的，但是我们把个性给它抛开，我们看共性，为什么有的企业，包括外资企业和内资企业，为什么有的企业业绩成长了，或者增长了?说明这样的企业对市场的适应性增加了。同样在这样一种市场环境中，有的企业是适应性强，我们不叫企业发展，叫企业成长，就是成长性是比较强的。这是第一个问题。接下来，我们再看一看已经突破100亿的企业，还有什么样一些一般性的特征?不是讲的个性的，讲一般性的，第二个就是高管团队是稳定的。我们看一看安利、完美，看看内资企业中的高管队伍是否稳定。作为一个企业，什么叫高管?是能够参与企业决策的管理人员，包括董事会的成员，包括CEO，包括其他的各种能够参与企业决策的这样的管理人员。高管团队能不能稳定，我们从正反两方面看。

　　影响因素之二：公司高管团队的稳定

　　健康的直销企业在一般情况下成长性比较强，这个原因在什么地方呢?在于企业的股东或者合伙人和他的高管之间的关系是一个关键。当然了，这是双方的问题，不是一方面的问题，一个是企业的职业经理人对企业的东家，或者老板之间的选择的问题。还有一个是企业东家或者股东对于职业经理人的选择的问题，这个一直是直销企业的一个长期存在的需要解决的问题，也是影响企业成长性的一个重要的因素。昨天晚上我们的专家在这个地方已经讨论得比较透彻了。

　　影响因素之三：奖金制度的稳健创新

　　这个因素其实叫奖金制度的稳健和创新的动态平衡。这个问题昨天王君平这个专家谈得已经很透彻了，我在这里只是重复。奖金制度实际上是一种利益关系的一种分配，或者叫利益关系在不同的时期和不同的情况下，每个企业大概有三种情况，昨天君平谈得很透。这跟金融企业一样，金融企业追求的一个叫稳定性，一个叫流动性，就是银行。当不同时期是不一样的，不管怎么说，一个稳定的或者稳健的、创新的奖金制度，是影响企业成长的一个很关键的因素。

　　影响因素之四：外事公关和谐的环境

　　一个企业要想在中国境内成长起来，离不开对于外部公共关系的处理，这个公共关系不仅仅是处理和社会公众之间的关系，其中包括和政府的关系，也包括中央各部委尤其是包括地方政府。昨天我们听到湖南省的专家讲过，因为中国这个外部的公共关系还包括公共舆论，为什么我们在直销企业界里面，我们的媒体，尤其是专业媒体，曾经起了这么大的作用，因为媒体是连接企业和公众，或者社会的各个方面，公共关系已经超出了商学或者经济学的角度，已经比它要多，有社会学的内容，有行政学的内容，还有其他的文化方面的内容，我常常感到在中国境内的企业，如果不能很好地处理好公共关系是很难的。在这里，在直销界里面，有一个很特殊的情况，就是专业媒体，也包括我们今天参加这个会议，就是由专业媒体来组织的。专业媒体或者叫媒体，是连接企业和公共的或者叫公众的方方面面的一个重要的媒介。将把企业的正当的企业所追求的目标，传递给政府，传递给社会的各界，也传递给消费者。所以一个企业如果不能很好地处理好这种公共关系，它的成长性将受到影响。昨天，还是王君平这个专家，也曾经讲过，在这样一种特殊的公共关系中，每个企业需要根据自己的情况，来进行具体问题具体分析，要因时因地因势制宜来处理公共关系，这个已经超过市场本身的因素了，我们常常讲在这样一个改革有大未来，首先要有大改革，大变革，我们处在大变革的市场环境中，同时我们企业又处在一个大转型大升级甚至大换代的环境中。在这样一种转折的环境中，我们市场在发育，可以讲在现在的西方发达国家，他们以前经历的时间比我们长得多，我们在短短的大概30年的时间，完成了市场发育中的很多问题。同时相对应的，是我们的智力，国家的智力，又是一个在这样一个变革的过程中，进行着改革的，而且进行着从计划经济向市场经济转化中的改革的过程，我们都处在这样一个大变革大未来，因为什么呢?因为今天这个经济，或者今天这个市场，已经全球一体化了。美国发生的事情，我很快就知道了，尤其是互联网，这样我们的速度非常快，我们的变革的速度看起来是按年算的，一年或者五年，但是实际上对于市场发育这个长期的过程，已经很快了，我们大概30年走完了人家上百年走过的路。 所以这样的情况下，企业要成长，成长性的问题需要我们企业很好地把握好公共关系，是处理外部环境和内部建立一种和谐性关系的很重要的方面。

　　影响因素之五：产业化和跨界的融合力

　　大家知道其实人员直销只是一种销售方式，和互联网这种销售方式同样只是一种销售方式。我们又处在这样一个全球由于互联网这种技术的进步所带来的一体化的进程的时代，董教授介绍了《财富第五波》的作者保罗 皮尔泽所提出的资源共享和技术创新，每一个技术进步，都会给我们带来产业的变化情况。同时每一个技术进步最快的，是用在市场上。大家知道现在到了移动互联网的年代，到了微营销的时期;可以讲微信这种技术创新正在把我们更大程度地连接起来，这是我们中国人自己搞的，微信很快美国人也用了。这种信息技术的进步，最早进入了市场，我们知道营销有几大要素，其中信息传播是一个重要的因素。在三大要素中的信息传播，最先的使用了这个互联网的这样一个技术，很快进入直销界，原来直销界里面，我们是人员面对面的各种各样的销售和服务，包括售前、售中和售后服务。现在，信息技术缩短了人员与人员之间信息交流的这样一种距离，很快，而且形成了一个一个的群，形成了一个一个的圈，这个信息的传播速度很快，过去我们靠写信，现在不用了，我们开始用邮箱，现在用微信了。同时这种技术进步催生出新的产业和对传统产业的变形或者叫改造，我们现在传统产业大家知道很多行业、企业在转型，因为不转型会面临着消亡。昨天罗永亮谈到了，未来、大未来，由于信息技术带来的可能会很多产业消失了。在这样的情况下，作为直销企业，或者以人员直销作为主要销售方式的企业，能不能在这样一种迅速的变革的大环境中成长起来，这个因素很重要。第二个因素，大家知道今天在中国境内的直销，直销是从西方过来的，或者美国过来的，已经不是20年以前那个直销了，也许未来这个直销更不是还像20年以前、50年以前甚至100年以前的直销，可能不会是这样了。这样的话企业成长性的因素影响，我们根据案例来看，从案例的表现来看，起码我们看到了中国境内有的企业已经成功地进行了跨界。这个跨界实际上我们叫做融合成长的这样一种能力，企业无论是采用了复合型的营销体系，还是尚未采用，从包括戴尔在内的案例证明，当企业成长到一定程度后，大都会形成一个复合型的营销体系，这种复合型营销体系有利于企业的跨界和产业化。复合型营销体系是指一个公司或者一个集团，将两个或者两个以上的营销方式整合在一个有效协同的体系中，并能够可持续地运营;我们这里所指的营销方式，包括互联网营销，同时互联网销售已经成为一个新的产业了，我们能不能用融合成长的能力把这些整合在一起影响企业成长的一个重要因素。昨天晚上谈到资源共享与技术创新，这两个东西，实际上整合的就是资源，产业也是资源，营销方式也是资源，但是现在面临着成长性的问题，能不能在产业化或者公司化甚至集团化这样一种方式把这些资源我们整合在一起，整合在一起，还要求一个条件，能不能协同发展或叫做成长，需要看你这个人或者这个企业的融合能力强不强，这是影响你在一个大变革的争取有一个企业，有一个未来的很关键的因素。

　　影响因素之六：企业内部的成本控制

　　在座的企业高管都有切身体会，所谓成本控制的能力，就是一个企业一个要用最小的投入取得最大的业绩，这是非常重要的，投入产出比，一方面要开源，我们无论对产业还有营销方式和各种各样的资源进行整合，这是开源;另一方面我们还要节流，也就是控制成本。我们看看案例，根据案例分析，我们看到突破100亿的，现在我们确切地说有三家都证明了控制成本是有效的，当然还有，但是人家没有公开，我们不能讲，我们不能确切地知道这个。但是有一点，节流是非常重要的，如果成本控制不住，企业就会面临着资金链的断裂。这方面各家企业都有一些好的经验，但是案例证明的角度讲，企业的成本控制能力是非常重要的。

　　影响因素之七：市场上要有契约精神

　　契约精神是市场经济的根本，什么叫市场经济?就是卢梭讲的自由人的自由契约，所以说市场经济的本质就是这个，所以契约精神也好，由于契约精神所产生的诚信也好，是本质的东西，我们看看这些成长性企业的，或者已经突破了100亿的成长性的企业，或者叫成长性很强的企业，他们的契约精神的状态就可以证明。契约精神的第一个问题表现为契约是双方的，不是一方的，契约是指双方的契约，首先是股东的契约，也可以讲合伙人之间的契约，我们看到其他的领域，马云就坚持合伙人，是增加的，但是不是破裂的，开始18个人，现在是30多个，开始到现在是存在的，我们看直销业成长性，用案例证明哪个企业的核心团队是稳定的，只有增加，不是减少，更不是分裂，往往我们大家知道在市场的发育过程中和企业的成长过程中，凡是企业搞不好长不大，或者是死了，都是由于内部原因。第二个重要的双方的契约关系或者叫契约精神的表现形式是契约双方是股东和职业经理人的团队，这两种团队的关系非常重要。昨天天雕提出专业化的问题，一般的情况下不一样，各家企业是一个企业一个样，都是不可复制的，但是有一个共同的东西，这种关系是否双方都在遵守着契约关系，有一方不遵守了，或者叫破坏了，或者损害了这种契约关系的时候，这个企业或者是成长性不强了，或者是面临着更大的风险。往往职业经理人可以讲，就是高管中的职业经理人，代表着一种专业的力量，为什么要这样的职业经理人呢?为什么现在这么缺直销业的或者叫直销企业的职业经理人呢?就是因为他懂专业，或者他能够具有操作这样一种专业能力。如果说对于这样的人采取一种短期行为，甚至到了破坏了契约这样的情况，这个对于企业的损害是非常大的。第三个重要的契约关系是直销公司和直销商及其直销系统的契约关系，这种关系非常重要，同时又非常复杂，这是由于直销商身份的多重属性使然，因为直销商可以同时具有既是经营者，也是消费者的两重身份，这就使契约的双方对复杂性的情况进行详细的约定;而目前各家企业情况不是一样，更需要具体问题具体分析，总之，需要双方都要遵守着契约关系，不能够简单对待;当双方遇到问题时需要及时协商解决，否则对于双方的损害都非常大。还有一个更重要的方面，就是和消费者，这个市场经济实际上本质上是和最终消费者之间的契约关系，每一单就是一个企业和消费者的契约关系，每一张票就是一个企业和，成长性强的企业，或者我们看安利、完美，还有部分的内资企业，我们内资企业中很好的，都是坚守了这样一个契约精神，所以我们说坚守契约精神。就比较中进行的分析，我们看外资企业，包括港资的，也包括台资的;我们再看内资的，相对而言那些坚守这契约精神的企业，成长性会比较好，我们还不用说做大做强，其实这个契约精神最重要的是在企业的做强和做长，能长远能长久。

　　影响因素之八：产品的开发与选择

　　我们面临着这样一个大时代，这个是时代，互联网技术进步，一直到移动互联网的进步，这样一种情况下，人员面对面的直销还有没有存在的理由?昨天说“不是用话说产品，要用产品来说话”，我们看看人员直销这个产品是什么样的产品?我们开发产品或者叫选择产品的方向是什么?首先，我们从案例的角度来看，真正能够销售到最终消费者的是什么样的产品，我们归纳一下，大概是这样的产品，是跟人的身体健康和容貌，以及人的生活环境相关的，同时又是具有一定新技术含量，这样的产品，我们归纳一下，这样的产品叫什么样的产品呢?人身体健康多了，每天要吃米饭要吃菜，这个不行，是需要通过学习才能了解、熟悉和掌握的从购买到使用全过程的这样一种复杂性消费的产品。我们把消费者对这种产品从购买到使用全过程的消费行为叫做复杂性消费，而且这样的产品消费者需要通过学习才能够购买和使用，消费者怎么学习?要体验，这就跟直销有关了，直销是一种分享的文化，或者叫幸福与人分享，这是我们前几次的主题。那么这样的产品是什么样的产品呢?是要有一定新技术含量的，同时这种复杂性是动态的，80年代我们买一台电脑要上培训班才能购买和使用。到今天来讲，我们使用移动互联网的手机已经用不着通过学习了。但是关于人的健康，关于人的容貌，关于人的环境，有许多的我们的人类的认识能力差得很远，这是第一个因素。其次这种消费行为是有个性的，一个人一个样，可以这样说网购，光棍节1111，光是天猫跟淘宝500多亿，但是为什么人员直销还能存在呢?这是由于这种产品不是任何一个新的技术进步能够取代人员面对面的，而随着人们个性化的消费者越来越强，比如说衣服，到裁缝那里订做衣服，就是个性的，那个很复杂，要量体裁衣，随着人们经济收入的增加，个性化的东西越来越多，这是我们人员直销存在的很重要的理由，随着人类越来越进步，但是个性化的东西越来越多了。这是我补充的一个影响直销企业可持续的成长中面临的大未来时的因素。

　　影响因素之九：市场上专业化的服务

　　第九个影响直销企业可持续成长的因素是服务，这种服务回过头来说专业化，是专业的服务，而不是忽悠，不是简单的忽悠，是有专业的含量的。为什么我们这里培训师那么多?为什么培训讲师需求量这么大，和职业经理人一样，就是因为培训服务太重要，因为消费者不可能去学习，那么多的消费者一个人一个样，不可能自己去学习;怎样才能够使通过学习才能了解熟悉和掌握，从购买到使用的全过程的消费者完成这个过程，能够使众多消费者的消费行为和购买行为变得便捷呢?就是服务，所以人员直销必须辅之以咨询服务、培训服务、信息服务，杂志也好，互联网上的各种各样的信息，包括短信、微信这样的服务，就叫信息服务，而直销人员所挣的钱，挣的是服务的附加价值，实际上是这个，为什么说直销产品贵?当然这个产品是有一定新技术含量的，这个有新文化含量的，我们说我们的产品现在远远不行了，我们就说我们跟iFeng6比，换代这个词要用在产品上，是非常重要的重要，iFeng5，iFeng6，不断换代，不断推出了符合人们有效需求和审美愿望的产品，包括真善美，就是要求美了，服务同样是这个问题，所以我们常常讲到，直销人员是花了那么多时间，用了那么多劲给你做了咨询服务，做了信息服务，做了培训服务，挣的这个钱，服务的附加价值。因此，服务这个词是最贴近人的，我们说最贴近人身体的服装，这是服务。总的来讲叫第九个影响企业成长性的要素。

　　影响因素之十：企业的转型升级换代

　　一个企业成长，就像人一样，不断的进行转型、升级和换代，我们直销业的转型，实际上是走在了大多数企业的前面，一开始是什么转型呢?我们叫做“被转型”，1998年就是一次转型，叫“被转型”，2005年又开始第二次转型，也是“被转型”，但是从“被转型”到主动的转型，又拥抱或者迎接了现在当前市场变化中的主流，包括对互联网信息技术的使用，第一次“被转型”加上店铺，出现了很多专卖店，出现了复合型营销的体系。第二次转型我认为一个重要的标志，服务中心那个是很好的东西，把服务落地了，把无固定地点的这种服务落地以后，形成了服务中心，别小看这个服务中心，它解决了许多问题，于是影响这些成长性比较好的企业，开始主动地在做，而不是为了应付而被动在做。所以中国直销业，可以讲走在了其他行业的前面，一开始是被动的，但是接着就顺应了全球的发展的潮流，可以讲我们的转型比戴尔直销，戴尔也在转型，已经不是单纯的互联网，叫零渠道的了。所以如果一个企业，一个系统不能顺应整个时代的潮流，我们讲时代，甚至从全球的时代，不能顺应这个潮流的话，成长性将大打折扣，或者慢慢湮灭，被潮流裹胁掉，成长性很好的，能够很快的，在这里头雷军是一个互联网的知名人士，也是行家，人家讲互联网思维，第一要专注，第二要敏锐，第三要快，这个反应如果你慢了，有可能是死亡了，尤其是直销业，快了，或者是能够敏锐地感知到这个环境的变化，就是成长。

　　最后我们来看一组数据：

　　安利达到100亿元用了多少年?

　　——经过8年多的发展(成立于1995年)，2003年安利(中国)销售额突破100亿元人民币。

　　完美达到100亿元用了多少年?

　　——经过7年多的发展(成立于1994年)，2010年完美业绩历史性突破了100亿元，达到106亿元人民币。

　　无限极达到100亿元用了多少年?

　　——经过10年多的发展(成立于1992年)，2011年有传闻无限极业绩已经突破100亿元大关。

　　而今，直销逐渐步入或已经步入十年的企业包括安惠、隆力奇、绿之韵、三生、太阳神、罗麦等企业。我们期待他们100亿元业绩的诞生……