直销一周：天狮的秘密 16年覆盖190个国家(下)

破解瓶颈，寻找心灵的归属感

　　恐惧大多来源于不了解。所谓“两眼一摸黑”，就是在当地市场没有信息来源和开展业务的“自己人”。当然，国际化绝不仅限于这些，更是对企业整体战略的系统调整。没有相应的配套支撑系统的跟进，没有管理体系的升级是不可能完成的。天狮国际化进程中的如何破解这个难题对“后来者”的指导意义更大。

　　“当时大家谁也没有国际化经验，不懂国际市场这潭水究竟有多深，所以缺乏自信。当时李总在台上开会讲话，台下有高管已经把辞职信写好了。”天狮集团副总裁白萍在介绍公司这段历史时说，“李总当时承受着非常大的压力，来自家族、内部管理团队的压力，甚至经销商的压力，大家一致反对他，觉得天狮到国际上发展简直就是天方夜谭!”

　　在管理层内部形成统一的战略构想是李金元必须要完成的第一步，已经下定决心的李金元对高管们说：“愿意随我迈出这一步的就留下;不愿意出去的，我也不会亏待你们，我给你们优厚的待遇。”在这段极具个人魅力的真情告白下，实际上并没有多少人出走天狮。而在1998年的商务部推出“直销新政”之后，天狮国际化的方向已经毋庸置疑，争议也随之消失，迅速浮出水面的问题就是如何完善配套系统。

　　“首先面临的一个就是人力资源问题。” 2001年加盟天狮集团的天狮集团副总裁白萍有很长一段时间就从事这个“瓶颈”工作，“既要懂外语，又要懂健康产业，还要了解当地市场的文化背景，筛选这样的人才简直就是大海捞针!即便是找到这样的复合型人才，对当初比较弱势的天狮品牌来说，说服他们加盟也是比较困难的。”

　　天狮把招聘外派员工的第一站选在了马来西亚，因为当地华人相对有些优势：既会中文又会英语，既懂得中国传统文化，又离西方文化不远。“你们为什么选择到国外发展?”这是白萍在面试中必须要回答的一个问题，“除了这一个共性问题外，他们还会提许多问题。好像是他们在面试我，而且经常以居高临下的姿态与我们沟通。”白萍深切感受到国家形象、中国企业的整体品牌形象和天狮这个具体品牌的高度关联性。当时中国企业在海外的形象就是这样，无论是管理经验、领导力还是组织运行都有很大的差距，再加上天狮这个品牌他们闻所未闻。“我们当时面临的困难之大可想而知。”

　　俄罗斯市场的成功为天狮集团的国际化进程带来了极大的鼓舞，而业务的快速发展、品牌知名度的提升和可预见的回报也大大推动了人力资源的工作。“我们在面试时的定位就慢慢发生了变化。我现在会问他，为什么选择中国的企业?为什么选择天狮?” 白萍说。从东南亚华人到各个国家的当地华人，再到直接聘请当地人，天狮集团的人才目标也在发生变化。“定位在当地社会的主流人群是我们的成功经验。只有当地有身份地位的人接受了天狮的产品，推动这个区域的市场就不会有问题。”

　　国际化的重点就在于和谐地融入不同地区的管理理念与思想，服务于当地市场。更好地整合当地的人力资源，开发与提升员工潜力，让企业和员工共同发展。天狮在欧美地区的分公司员工也不完全是欧美人，在德国公司，员工既有波兰人，也有美国人、印度人……它是一个全球化、多元化的载体，所以国际化所体现的是企业的包容性与张力。

　　天狮集团目前在全球登记在册、具有一定级别的管理人员10000余名，其中外籍员工3000多名，各类专业人才中具备硕士以上学历的雇员达35%以上。未来的员工队伍极有可能达到50000人。

　　在解决国际化初期的人才问题之后，员工队伍不断扩大，特别是外籍员工越来越多，人才结构和市场环境也发生了重大改变，制定出既满足全球一盘棋的集团政策又要兼顾各区域市场的不同特征的管理制度、方法和工具，是企业长治久安的大计。激励政策被看作是一个重要的突破口，“如果激励政策跟不上或没有站在员工角度去激励，经理人员就不能富有激情地工作，那么，我们的工作也是有缺失的。”白萍认为，人力资源工作要上升到战略层面，需要人力资源工作人员深入了解企业的战略和业务需要。

　　做人力资源工作的人必须学会“把脉”，通过个人评价、组织绩效评价，可以判断出某一时间段内员工的激情度、对公司的满意度、员工晋升率、员工流失率等，之后可根据这些信息来判断是否有必要通过价值观的宣讲、各类企业文化活动等，建立共同的话题，营造参与的氛围，让员工有抒发欲望的表达渠道，提高员工工作的激情。

　　在完成全球化布局的同时，天狮集团的多元化步伐也在加快。现在的天狮集团涉及生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域。“天狮这个平台是机会多多，处处闹人荒。在一个快速成长的过程中，企业遇到的问题越多，其实机会也越多。对一个积极向上的人来说，就会觉得‘机会来了。’我们需要的是解决问题的专家，希望怀有更大梦想的职业经理人能继续加盟天狮集团。”白萍直言，“我不赞成职业经理人来回跳槽，这对企业、个人、社会的成本都很高。”已经离开人力资源岗位，司职更多管理智能的白萍副总裁则更多地把精力放在“搭班子、带队伍”上了。按照她的观察，中国有很多好的企业家，但缺乏好的职业经理人，无法准确理解老板的思想和行为，“对不上老板的频道。”因此，一个合格的职业经理人要“具备企业家的心态”和“职业经理人的作风”。

　　有人说，“小企业靠老板，中企业靠制度，大企业就要靠文化了。”企业规模在迅速膨胀的天狮集团一直注重企业文化建设。李金元说，“企业小的时候是个人的，大了以后就是大家的，是国家和社会的。”而要创造、维护一个良好的企业文化，让每一位员工和参与者有非常强烈的归属感，心情愉悦地发挥他们最大的能动性才是企业经营的最高境界。但要真正做到这一点无比艰难!

　　而直销模式的本身特点就是建立在双方的感情基础上的长期关系，绝不是“一锤子买卖”。如果不以对消费者负责的态度，即便“销售”成功了，也不会有长期的“生意”。这个行业本身就是去帮助别人的，使别人成功才能使自己更成功。在教你健康生活方式的同时，给你一份生意，大家都可以复制这个生意。按照李金元董事长的说法就是：“越吃越便宜，吃出一片事业来!”在传递健康理念的同时，也营造出一种文化氛围。“家”的温暖在“天下”推而广之，在天狮的全球大家庭中，形成了传递爱心、拥有健康生活方式的特色文化。在以种种具体行动帮助那些急迫需要帮助的人们的同时，也完成了自己心灵的升华，最终塑造出“家·天下”的品牌核心。

　　为向有着不同肤色、不同语言的外籍员工宣贯公司企业文化，天狮集团每年邀请外籍员工来中国总部两次，组织专家、公司高层管理人员专门向他们讲授孔子、孟子的国学之道，谈中国5000年的养生之道，讲中国人的价值观和东方文化;为熟悉每一个国家和地区的特点，天狮要求外派到国外的中方经理人迅速了解当地的风土人情，学习当地国的法律，甚至还要研究《圣经》、《古兰经》……

　　天狮集团始终奉行“来源于社会，服务于社会”的公益理念，注资8亿港币成立天狮美景国际爱心基金会;捐赠现金300万元和价值4200万元人民币的保健品用于抗击非典;向中国红十字基金会捐赠1000万元人民币成立“天狮爱心基金”;出资3000万元人民币在中华慈善总会建立“李金元慈善基金”。汶川地震后，捐赠款物超过2300万元人民币;另外巴基斯坦地震、印度洋海啸、非洲贫困孤儿资助，都有天狮的身影。截至到目前，天狮集团慈善及公益事业的投入已超过15亿元人民币。

借力IT，推进管理体系升级

　　IT是实现企业战略落地的重要手段，天狮集团业务辐射全球190多个国家和地区，由于天狮全球110多家分公司所处地理位置、文化水平、基础建设差异巨大，支撑如此庞大业务及全球物流的IT系统的复杂性和海量工作可想而知，天狮前所未有的实践经历也为其它中国跨国公司积累了宝贵经验，其样板效应显著。

　　与大部分中国企业信息化的进程一样，天狮集团的信息化建设也是由快速发展的业务驱动的。上世纪九十年代末，财务管理成为集团化和国际化运作的天狮集团的首要需求，既要照顾国内财务管理的需求，更要满足国际财务管理体系的特点。几经选择，美国Sun Accounting软件成为了天狮集团早期的财务信息化的工作平台。

　　2003年7月11日，Oracle ERP项目正式启动，已经得到锻炼的财务部门的同事成为了项目实施的骨干。在IT部门的内部管理上也采用了一些独特的方法，比如增加“项目立项评估流程管理”，衡量IT项目的投入产出结果;在项目管理上，增强风险的控制、知识的转移、周期的控制，加大项目的过程监控。

　　IT项目的实施归根到底还是落实在人身上。企业既要有很好的企业文化和采取合理的薪酬结构吸引人才，甚至外包服务等，更要在公司内部更大范围内调动他们的积极性。天狮集团的高层领导对IT项目的支持是毋庸置疑的，与全球区域的领导在信息化建设方面达成共识，满足他们的迫切需要，加强信息化方面的培训达到知识和经验的共享非常重要。借助IT合作伙伴的成功经验，在企业内部也必须推广专业化的服务模式。

　　IT部门的选择能否得到业务部门的认同?天狮集团遇到的问题几乎和其它企业没有什么两样。业务部门的同事一开始并不十分了解软件系统会带来的好处，而只顾忙自己手头的工作，甚至觉得实施工作占用了自己太多的时间。但局面很快发生了变化，待系统实施完成后，规范化系统流程代替了原有的手工操作，而且，系统将原先分散在各个部门的流程统一到了一起，在ERP统一的平台上实现了包括计划采购、生产、销售乃至财务的企业整个流程的统一管控，统一处理流程、深层次的分析报表更让他们获益匪浅。商品化软件系统的全局视野和集成联动让各业务部门的同志很快尝到了甜头，原来最大的反对者变成了最大的支持者!

　　这个项目的另一个重大意义还在于锻炼了一批队伍，也让更多的业务部门用户真切感受到软件系统的实施是怎么一回事，了解到他们自己才是最终的受益者。事实上，天狮集团的ERP项目的推广就是在财务部门大力支持和配合下进行的，采购管理、仓储库存、销售订单等部门应用都是以财务信息为主线串起来的。

　　IT人员和业务部门的良性互动是所有IT项目成功实施的必要条件，最终用户的需求并非总能与IT技术专家取得一致，信息中心的IT技术人员不能机械地照搬最终用户的表面描述，而要更深层次地挖掘描述后面的真正需求。同时以全局的眼光来安排不同部门在整个管理系统中不同的功能定位，这样才能真正解决用户部门的问题，激发他们应用IT系统的积极性。

　　从某种意义上说，出色的内部协调能力让IT专家和业务部门都能平衡地发挥作用是对企业CIO领导力的巨大考验，更何况全球信息中心团队所面对的不只是集团职能部门，还有遍布全球的分支机构。在天狮布局的110多个国家分支机构中，IT基础设施的状况千差万别。他们操着不同口音的英语、甚至需要翻译帮助才能完成最基本的沟通。天狮全球信息中心既要领导应用世界先进的IT管理系统，也要为“视上网为奢侈服务”的“非洲兄弟”们想尽办法。一些非洲国家512k的上网速度每月竟需要支付300-800美元的费用，这是一笔巨大的开支，也不能保证一直在线。全球化和互联网让我们几乎触摸到了“世界大同”的梦想，但“数字鸿沟”的“冰火两重天”就这样非常现实地摆在了天狮集团面前。

　　除了内部信息化水平发展不平衡的问题外，规模日渐膨胀的各个业务部门对希望借助信息化的手段满足自身发展需要的问题也很突出。全球信息中心有一套标准的评估方法，比如IT技术与业务的契合度;是否有利于业务数据的采集;能否建立统一的标准;信息安全方面的考虑如何等等。选型的过程非常公开透明，业务部门和IT部门都可以畅所欲言表达自己的观点。

　　企业的业务模式一定会随着市场的发展变化做出迅速的调整，与之配套的管理系统也必须跟上这种变化的节奏;而IT系统本身也有不断升级换代的节奏，如果这两种升级的节奏相互匹配是非常完美的，否则就会有阻碍企业发展的可能。而不同管理系统之间的“集成接口”无论多少都是必须要考虑的重要环节，各个管理系统各自的升级换代的节奏是否匹配就是一个问题，因此，“升级错位”的现象还是不易避免。

　　强调“集成”实际上就是必须要面对不同功能系统之间在天狮的“和平共处”，天狮集团本身庞大的全球营销体系和多业态的特征不可能是一种软件或一套系统包打天下的。事实上，天狮集团目前采用的IT系统可谓功能各异、名目繁多：除了比较大型的ERP、CRM系统外，还有酒店系统管理、直销电子商务系统、电子招投标系统、网站内容管理软件、知识管理、HR人事管理、档案合同管理、E-Learning教育培训系统，天狮集团引进了微软Dynamic AX系统，解决海外物流信息管理问题等等。

　　无论业态有多少，分公司有多小，对集团公司来说，都需要他们的信息汇总，都要“一体化”的信息管理。天狮面临的挑战是没有一家企业的软件系统可以同时适合天狮全球100多个国家的应用，因为每个国家业务模式有差异，所以天狮的最终目的还是“资源整合和系统整合”，只有这样才能让IT系统发挥最大的作用。所以，天狮集团在未来至少要完成基于全球的网络架构、在系统架构上基于SOA架构，搭建一个松耦合的全球信息系统架构，打破信息孤岛现状，为业务的进一步拓展提供一个平台;为此进一步将数据标准化，包括编码、接口标准、安全标准、开发标准等成为重中之重，使众多系统有章可循，避免新的信息孤岛的生成。经过两年的自主研发，一套基于SOA架构的软件平台已投入使用，并已经初见成效，该系统已为全面业务数据的整合和实时决策分析打下了坚固的基础。

　　可见，天狮集团的脚步一直都是超前的：在其它企业开始考虑国际化的时候，天狮集团已经在110多个国家和地区建立了自己的分支机构;在人们考虑如何利用ERP系统开始改善管理的时候，天狮集团已经着手考虑更多的专业系统如何集成的问题了;在很多企业开始跃跃欲试全国布局的时候，天狮集团的IT部门则在考虑如何在不同的全球网络环境中实现有效的通讯和业务集成。

　　借力IT，让天狮的战略愿景变得触手可及。

参透智慧，企业家精神数第一

　　一次李金元去非洲。他开完会到市场的路上，看到路旁有一个蚂蚁山。他停下车，走到蚂蚁山前照了一张照片;他想：做事要有一种精神，蚂蚁虽小，但它有一种蚂蚁精神，能堆成山，何况人?蚂蚁有这种精神，天狮人更应该有这种精神!少一个国家，天狮集团的发展网络也不算是全球。少一个国家的货币，也不算天狮集团在国际市场上创外汇。

　　如果说，选对行业、找准商业模式、破解人力资源瓶颈、建设IT管理体系、打造企业文化是对天狮集团取得成功的经验总结，堪称“天狮智慧”的重要内容，那么，贯穿始终的则是创始人李金元先生坚韧不拔的企业家精神。这种精神既包含了决不服输、战胜困难的意志，也包含了其敏锐的商业头脑和快速反应能力。我们明显地感觉到分布全球的天狮经销商团队对李金元的崇敬之情，难得的是李金元先生本人有非常清醒的认识，并没有在成绩面前止步，还依然战斗在第一线。

　　“现在中国是全球第二大经济体、坐拥全球最大外汇储备的新兴国家等等，中国企业在走出去的时候可以很好地借用国家形象，对其产品的推广有很大的帮助。”白萍认为现在的中国企业要拓展海外市场要比当年的条件好多了，天狮集团也愿意和其他企业分享全球化的经验。

　　天狮的全球化秘密也有待于各位进一步地挖掘。

　　天狮集团档案

　　天狮集团由李金元先生组建于1995年，1997年进军国际市场，如今，天狮集团已经成为一家横跨生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的跨国企业集团。天狮集团业务辐射全球190多个国家，在110个国家和地区建立了分公司，并与全球众多国家的一流企业建立了广泛的战略合作伙伴关系。

　　天狮集团注重核心技术知识产品的获得。目前公司拥有专利57项，其中发明专利9项。 多项生产技术、工艺位居国内外先进行列，曾多次获得国内国际荣誉及奖项，被中国质量检验协会评定为“全国产品质量、售后服务信誉双保障企业”;被联合国自然科学院授予“国际生态安全最佳企业”荣誉称号;多次蝉联“中国保健品10大最具公信力品牌”;品牌价值超过110.58亿元人民币。

　　高素质的人才队伍和本地化、制度化的管理成就了天狮国际化的战略目标。天狮拥有一支学习型、创新型、礼仪型的战无不胜的国际化团队，在全球拥有10000多名管理人员。各类专业人才中具备硕士以上学历的雇员达35%以上。

　　秉承“来源于社会，服务于社会”的公益理念，天狮集团义不容辞地承担企业社会责任，截止到目前为止，慈善及公益事业的投入已超过15亿元人民币。

　　2000年，主题为“一起飞翔”的天狮集团第一届国际“八·三”庆典大会在俄罗斯首都莫斯科俄罗斯大饭店国家音乐厅隆重举行。来自世界各地的天狮人欢聚一堂，共同庆祝天狮五周年的辉煌。此次天狮在海外举办国际会议尚属首次。此次大会的胜利召开，全面拉开了全球经营一体化的序幕，确立了天狮集团在国际经济舞台上的地位。

　　2001年，主题为“一起飞翔”的第二届天狮“2000-2001年国际年会”在泰国首都曼谷隆重召开;主题为“我爱我家——天狮”的天狮集团六周年庆典大会暨第二届国际“八·三”庆典大会在俄罗斯圣彼得堡隆重召开，标志着天狮集团在全球的发展已产生了质的飞跃。

　　2002年，李金元董事长首次提出“六网互动”的杰出创见，是天狮在全球的创新，无论是在行业中、还是在世界上，都是非常独特的;以“健康、财富、和平、发展”为主题的第三届 2002天狮(柏林)国际年会在德国柏林召开。

　　2003年，天狮《新置换理论》开启破冰之坚——新书出版暨理论研讨会在人民大会堂隆重举行。《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》、中央电视台、凤凰卫视等几十家媒体报道了此次活动。《新置换理论》是李金元先生根据天狮和其他企业实施置换的实践经验和成功探索，在科学抽象与理论总结的基础上形成的一种旨在指导企业实施跨国经营和实现跨越式发展的理论。

　　2004年，天狮集团“第四届2004天狮马来西亚国际年会”在风景如画的马来西亚首都吉隆坡隆重召开。来自全球五湖四海的一万余名天狮人欢聚一堂，大家共同总结过去，畅想未来，吹响新征程的号角。

　　2005年，天狮集团获得HACCP食品安全管理体系认证的颁证仪式在人民大会堂河北厅举行，天狮集团是国内保健食品行业第一家通过此项认证的企业，这标志着天狮集团的食品安全管理达到了国际先进水平;在天狮集团成立10周年的大喜日子里，天狮国际健康产业园奠基仪式在天津市武清开发区隆重举行。

　　2006年，以“全家分享 全球共享”为主题的“2006天狮产品嘉年华”在天津港保税区港澳商品城隆重开幕，这是天狮历史上首届产品嘉年华大型展会。来自不同国家的32家与天狮集团战略联盟合作企业齐聚滨海新区，展示最新产品、与观众交流互动。这是一次历史性的展会，是天狮集团发展的一个里程碑;天狮集团在巴黎埃菲尔铁塔，举办了以法都(Frenchic)和雅洛迪(Aprotie)为主题的彩妆上市发布会，这场彩妆产品发布会的圆满落幕，标志着第一家中国企业的产品在法国的彩妆市场上市。

　　2007年，天狮集团品牌战略暨新标识发布宣导大会胜利召开，这是天狮集团品牌战略与国际化品牌新标识揭幕的历史性时刻，从这一天开始，天狮将以全新的国际化品牌形象，向世界500强进军。

　　2008年，为期3天的“2008天狮国际旅游研讨会”，在位于天津新技术产业园区武清开发区的天狮集团总部热烈召开，这是天狮集团成立以来，首度在集团总部举办的国际年会。在此期间，政府贵宾、权威媒体、天狮集团战略合作伙伴及来自全球的不同肤色、不同国籍、不同民族的近20,000名营销精英，共同见证了天狮集团隆重热烈的辉煌盛典。

　　2009年，天狮国际大学项目战略合作协议签约仪式在天狮国际会议中心隆重举行。仪式上，李金元董事长表示：天狮集团将借此次与武清开发区总公司战略合作的契机，加速天狮国际大学的开发和建设，建立自身的特色体系，为促进国际化教育做出最大的努力和贡献。同年，李金元董事长作为观礼嘉宾，参加共和国60周年庆典活动。

　　2010年，天狮集团总部乔迁仪式、产业园生产车间、物流仓库启动仪式、泰济生健康管理有限公司试营业仪式在天狮国际健康产业园隆重举行，标志着天狮大健康产业发展战略迈出了坚实的一步，天狮迎来了历史发展新机遇;同年，经权威品牌机构世界品牌实验室评定，天狮集团品牌价值超过110.58亿元人民币。

　　一般来说，中国的民营企业没有国有企业享有的资源那么丰富，很多时候就像在夹缝中成长，甚少得到阳光雨露。“走出去”发展国际市场完全是企业的自主行为，但就在这跌跌撞撞中慢慢找到了感觉。

　　自己选择的行业要自己去培育和孵化，自己的产品要更好地传播，健康的理念要分享。“走出去”的中国企业就在这也收获了自己培养起来的一批国际化人才。进入中国的500强企业在给自己创造利润的同时，也给我们这个社会贡献了一批有国际视野的管理人才。这就是全球化带来的好处。但中国人有中国人的思维方式。

　　企业要社会化。天狮集团从小到大积累了丰富的企业运作经验，在成长中，天狮愿意与其他企业分享成功，并为行业的发展贡献力量。在西方的激励和中国人的激励有些不同，西方很多时候不懂得分享成果，这也是很多企业做不大的一个重要原因，而天狮之所以能快速发展，也得益于其博大的胸怀，愿与其他企业分享成功经验，促进行业和谐。天狮集团国际化的成功已经成为天狮区别于其他国内民营企业的重要标志，更成为其他民营企业重点学习的榜样。