巨头争相入主社交电商，市场博弈姿态转为运营与资源之争

　　2020年疫情影响的经济寒冬加深了人们对于线上购物的依赖感，由传统电商衍生出的社交电商进一步满足了用户深层次的购物需求。

　　截止6月底，拼购型社交电商的代表“拼多多”年度GMV达12687亿元，活跃买家数量6.83亿，远超京东4.17亿，拼多多的成功拉动了阿里、京东、微信、苏宁各大巨头的入场，整个赛道步入精细化运营节奏，上一期我们对平台各个经营阶段的发展重心进行了一一讲解，本期将着眼于资源的主次问题。

　　1、供应链资源

　　供应链决定着成本和效率，是社交电商平台的咽喉所在，平台在把控好选品方向和产品质量的前提下，慢慢的就能形成规模和一定的品牌感，再经过品类拓展，丰富产品结构，就能成为一个合格的平台。

　　反之，供应链的战略选择失误可能引起一系列“蝴蝶效应”，比如平台未结合受众定位盲目选品，商品销量就会被限制，而销售规模不大的情况下就丧失了与上游供应链谈判的主导话语权，导致产品成本过高，随之而来的就是运营无法精细化，团长佣金低流失率高，也没有多余的资金打造营销活动纳入新人，入不敷出的平台最终只会被市场淘汰。

　　2、团长资源

　　团长是社交电商行业核心的资源之一，因为每个人的社交资源都是琐碎存在于微信生态圈内，团长通过社群运营将碎片化的社交资源串联起来，再辅以平台的营销活动，成就了快速裂变发展的能力，可以说团长直接影响着平台的销量。

　　每一个平台到了增盘期和巩盘期后，都会开始注重团长留存率，针对不同商业模式的留存方式也不尽相同。

　　例如，社区团购领域的团长价值是为团员提供性价比高的产品，收益靠的是每一单的商品销售，以及阶段性销售激励，收入较为稳定，对于平台服务型要求比较高，更加注重口碑，会因为商品质量、送货时间等因素而更换平台；分销型社群团购领域的团长梯队规划明确，收益主要来源于裂变奖励、超越奖励、下级消费返佣，一般情况下，回报率决定着他们的忠诚度。

　　3、平台运营能力

　　社交电商进入后半场后，平台重心就转移到运营层面，主要包括以下几个方面：

　　（1）推广获客

　　主要功能是增加平台曝光量，聚拢流量，有效的推广方式主要有两种——出钱或出力，前者花重金请大牌明星代言和站台、冠名综艺节目、做广告投放等，后者则需要靠自己的人脉渠道、营销工具、运营能力拓客。

　　（2）成交转化

　　营销活动可以帮助平台迅速成交转化，比如优惠券、秒杀、满减满送、折扣等，平台应尽可能的优化成交流程，简约化设计营销活动模式。

　　（3）用户留存

　　推广获客得来的流量资源不易，所以在第一波成交转化完成之后，紧接着就是留存问题。常用留存技巧有社群、积分、会员卡、签到等，社群即构建私域资源，有效降低营销成本、减少客户流失，后三者着重在于培养用户习惯，增加用户粘性，并且可以为营销活动方案的制定提供数据支持。

　　（4）复购增购

　　即让老用户持续带来订单，直接影响因素是平台服务和产品质量，这两点得到保证后，就可以用打包销售、会员储值或是周期性的老用户折扣活动拉动复购增购。

　　（5）分享裂变

　　平台找准适合分享裂变的客群及利益机制后，通过分享锁粉功能可以促进用户自发分享。

　　4、品牌资源优势

　　上期讲到，平台发展到了巩盘阶段，需要开始发力塑造品牌IP，因为在电商行业市场持续增长的态势下，一方面会获得更多资本的青睐，而另一方面也意味着市场竞争的白热化。企业如果缺乏品牌化的价值输出，就容易陷入同质化的恶性竞争循环，价格战、物流战的本质就是看谁钱多，肯砸，但是这对于平台的发展并不有利。

　　此外，品牌是信任感的象征，消费者在购买商品时，更愿意为拥有良好信誉和知名度的品牌买单，以此减少不确定性带来的损失，所以如果企业想要生存必然要建立自己的品牌护城河，并且还能从中获取一部分品牌溢价利润。

　　5、政企渠道资源

　　政企合作的典型表现是电商扶贫，过去，囿于农产品供应链不发达，流通利润不高的难题，许多地道的农产品无人问津，而如今互联网基础设施完善，电商扶贫也有了更大的想象空间。

　　从企业层面看，随着三线及三线以下城市消费的增长，“下沉市场”成为行业巨头追逐的增量市场与博弈战场；从经济层面看，电商扶贫能够解决农村就业问题，同时促进城乡资源互通、完善资源配置。各地政府对于电商产业也有相应的招商引资优惠政策及配套设施支撑，有利于企业快速下沉抢占市场。

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　　小结

　　社交电商行业早已如火如荼，但真正摸清市场节奏做起来的并不多，巨头环绕、竞争激烈，盲目跟风、缺乏定位的结果只能是投资打水漂，企业需要从多维度考虑起盘资源、流量、市场，下期我们再来说说运营策略之执行层面。